雪缘园足球首页:組織能力規劃——勝任力模型

來源:英盛網      發布時間:2020-03-30      點擊:
在我們中國企業當中,也不乏這樣的例子,例如萬科,在2004年開發了,比較完善的,人才勝任力模型,包括了通用模型,領導模型,和一些專業職能的模型,通用資質模型呢,是對所有員工,包括職業操守,客戶意識,結果導向,等等九個能力。而領導力模型,包括了戰略思維,市場敏銳,關系能力,有效決策等七個能力,隨著2008年,萬科的營收突破了500億大關,公司的領導層意識到,管理一個百億規模的企業,與管理一個500億,甚至上千億的...

雪缘园即时培率 www.390597.live 在我們中國企業當中,也不乏這樣的例子,例如萬科,在2004年開發了,比較完善的,人才勝任力模型,包括了通用模型,領導模型,和一些專業職能的模型,通用資質模型呢,是對所有員工,包括職業操守,客戶意識,結果導向,等等九個能力。而領導力模型,包括了戰略思維,市場敏銳,關系能力,有效決策等七個能力,隨著2008年,萬科的營收突破了500億大關,公司的領導層意識到,管理一個百億規模的企業,與管理一個500億,甚至上千億的企業,有著非常大的不同,于是他們對領導力模型,進行了修訂,修訂后的領導力模型,分為三個維度,修身 齊家 平天下,修身呢,是指包括整合性思維,學習成長和,持續改進三個能力,齊家包括發展他人,團隊領導和,塑造組織三個能力,天下,包括客戶導向,市場敏銳,股東視角,伙伴關系,和協同一致。

四個能力,上面的這些例子啊,說明能力模型,不是一成不變的,它的構建需要與,組織的戰略方向和,組織能力緊密結合,那我們再來給大家舉幾個例子,看一下專業能力和,核心的員工能力,有什么區別。

第一個例子說的是,一個民營企業的老總,他呢從國有企業,挖來了一位,管理經驗豐富的,人力資源總監,到任之后呢,這位總監卻發現,思維模式和老板格格不入,老板要求所有高管,都要開放學習的心態和,快速反應的做事風格,而這位從國企過來的HRD,思維固化,不愿意改變自己以往的,做事方法,辦事效率低,把大量的時間花在了,揣摩各種人際關系上,結果不歡而散,這位總監幾個月之后,就離開了這家民企。

第二個案例是,我們本土的,一家高速發展的企業,創業的元老的能力,跟不上公司的發展,因此老板花重金,從跨國公司引入了,一批職業經理人,他們來負責業務和職能的部門,這一本土企業,有非常強烈的,這個創業的文化,老板做決策,憑直覺,花錢小心翼翼,也經常越級指揮,那么這個和空降兵們,做事方式大相徑庭,雖然空降兵都有十八般武藝,但是卻很難在這家公司施展,達不到老板原本的預期第三個例子呀,講的是一個IT企業,從高校招聘了一批,應屆生來擔任研發人員,為了確保招的是專業能力,最強的專業人士,公司專門去985的學校,招了一批,班級排名前十的學生,并且還進行了,一系列的筆試,去測試他的專業能力,確保萬無一失,但是呢,這些學生到了工作崗位之后,卻只是,迷醉于個人的成就,喜歡鉆技術上的牛角尖,他們不太care產品,對于客戶的便利性,也不愿意和,其他同事通力合作,最后導致產品的研發,一波三折,新產品推出進展緩慢,這三個,通過這三個案例,我想告訴你一個現象,人才是相對的,不是絕對的,在一家組織表現出色的人才,到了另一個組織,卻未必是人才。

這三個案例中,這些人的專業能力都很強,更換工作之后呢,也沒有發生變化,但他們在新環境中,不能貢獻所長的原因是,另外一種能力就是,核心能力不匹配。專業能力指的是,員工所從事的具體的職能和,工作相關的知識和技能,它直接影響到了員工能否,完成崗位的工作要求,例如財務人員,要了解會計基本的準則,營銷人員要了解產品的定位,價格 渠道等。那么核心員工力指的是,公司全體員工,圍繞公司的戰略和文化,影響到組織能力的,相關行為和數字,比如說,客戶導向,速度靈活等等,通常來說呀,企業在考慮人才的時候,更重視專業能力,而核心員工能力常常被忽略,其實真正適合公司的人,必須同時具備,專業能力和核心能力,這樣的員工,既能把崗位要求做好,同時又不缺,不會缺乏公司,整體的組織能力要求的,行為和素質,一個企業去建立,或者應用能力模型,會產生出一些額外的,管理成本,因此我們企業,一定要根據,你自身的發展階段和,你的組織能力成熟度,來決定你是否要去使用,這個能力模型,這個工具,在現階段的企業,有一部分企業,可能已經發展了。十幾二十年,經過前面的高速發展之后,主管人數不斷增多,但是呢,主管之間的管理風格和。

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