nba雪缘园:組織能力的力量

來源:英盛網      發布時間:2020-03-28      點擊:
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從那些案例,我們可以看出,不同行業的企業,面臨的經營環境不同,行業資深的,關鍵因素不同,因此公司所選擇的,戰略和組織能力,各不相同,他說采取的打造員工能力,塑造員工思維,建立員工治理的方式,和工具也不相同。但是呢,他們有一個共同的屬性呢,就是每個企業都能夠,緊緊圍繞,各自的戰略去梳理,所需要的組織能力,進而圍繞各自的組織能力,設計與之匹配的管理工具,進行這三根支柱的建設,如果要張冠李戴,把海底撈的做法,拷貝給京東,那京東也是沒有辦法,去實現成本和效率的,由此可見,公司必須要從,所在的行業的經營環境出發,制定正確的戰略,選擇合適的組織能力,那我們再回過頭來看一下,工業時代,工作的關鍵詞是什么呢,是標準化的流程,制造型的工作,過去一百多年的工業時代,絕大多數企業從事的,都是標準化的流程工作,不管是招車蓋樓,還是餐廳的服務,他們的產出,都是事先確定好的,提供的是有形的實物,實物或者明確的服務,由于產出事先明確,企業就可以通過,流程標準化,確保大規模復制的,質量和效率,因此我們發現,在工業時代最流行的,管理工具是什么呢,是持續改進,流程再造。這些核心呢是,通過流程標準化來改善質量,降低成本和提高交付的速度,在這樣的背景下面,員工主要的角色就是,配合流程和規章制度辦事,對于創意和創新的要求,通常不高,所以從1920年開始,以泰勒所代表的,科學管理學派,在到20世紀末的,流程再造大師,他們都是遵循這樣的一個,組織管理的思路,而我們的移動互聯時代,我們工作的關鍵詞是什么,是創造性燒腦,對不對,所以在當今,商業模式和產品服務的,創新是層出不窮的,企業更多的是,從事的燒腦,而非燒體力的工作,人們事先并不知道,最終的產出是什么,他們的產出更多的是,一些無形的知識,或者難以標準化的服務,需要摸著石頭過河。

例如微信,盡管它已經面世,這么長時間了,但是它最終會,變成什么樣子,我相信沒有人知道,因此走標準化流程的路徑,已經不能夠保證產出,而人才的創意能力,和投入質量,才是無形工作的最佳保障,工業時代既然是,依靠標準化和規?;?,方式來取勝,所以很多企業,例如包括通用汽車,富士康麥當勞等等,它都采用了大規模生產,和大量銷售方式,所以降成本,提質量,縮短交付時間,這些成本質量交付,就是工業時代,最常見的組織能力,而在移動互聯時代,外部環境發生的,變化速度是倍增的,顛覆性的機會無處不在,無所不在,產品競爭更加激烈,所以在這個時代,成功的企業,往往更需要,用戶導向,創新和敏捷,這幾種組織能力,那么來看一下,用戶導向,用戶導向呢,它一個重要的特征就是,話語權從企業轉移到了,消費者手中,因此企業必須基于,用戶的應用場景,找到用戶的痛點,或者潛在需求,利用互聯網的技術,去高效滿足用戶所需,真正為用戶創造價值,而要贏得用戶的口碑,實現快速成長,企業需要突破,傳統的思維框架,走出一條和別人不一樣的路,所以通過產品創新,服務創新,或者商業模式創新,為顧客提供,新的有價值的體驗,由于創新有著極大的,不確定性,所以優秀的公司創新,往往會把目標,放的更長遠,他們會首先去吸納,有激情的優秀人才,營造出一種能夠充分,發揮他們才能的工作環境,比如說,積極地看待失敗,鼓勵坦誠和暢所欲言,靈活的工作安排等等,敏捷,在這個速度致勝的時代,企業必須快速地,將產品和服務投向市場,通過用戶的廣泛參與,和反饋,不斷去修改完善,我們的產品和服務,實現產品的快速迭代,大公司雖然有的資源優勢,但是在這個時代,最大的劣勢也是,過于龐大,速度和靈活度不夠,因此我們發現,那些持續領先的大公司,他們都在堅持小公司的習慣,敏捷,我們來看一下,舉個例子,京東的一個習慣吧,到2015年底,京東員工的人數,已經達到了11萬人,但是他們執行的速度,仍然是超快的,一個典型的例子,就是僅用了一年多的時間,京東幫就撲到了,全國2200個縣,這是因為京東內部有一個,風雨無阻,堅持了15年的習慣,就是每天8點半開早會,這個早會呢,要求全國每個倉庫的,主管經理都參加,他們就去討論三件事,第一,他有沒有什么需要,跨部門溝通協調的,比如說因為下雨,導致某個城市的配送延遲了,需要發個通告,第二呢,各個區域匯報一下,前一天的銷售運營的情況,有沒有發生什么事情,比如說停電,斷網,這些在實際工作當中發生,都會導致效率的下降,第三,呼叫中心會把前一天接到的,客戶電話進行匯總,找到改進點,在早上來討論,怎么來改,以便為客戶提高,更好的用戶體驗,你看大公司都在保持速度,保持敏捷,你的公司敏捷度怎么樣呢,說了這么多,聽起來組織能力,好像是不是完全是,人力資源部的事情啊,實際上很多企業,也是這么做的,他就是直接把這件事情,丟給人力資源部,這是不行的,組織能力的打造,是一個長期的過程,需要多年的努力,更加需要的是,整個企業從上到下的認同,特別是企業的三群人,共同承諾積極投入,這三群人分別是總裁或者CEO,作為公司的最高領導者,他的決策,決定了公司的,資源配置和工作重點,他的言行對著下屬,起著表率作用,因此要打造組織能力,首先就需要總裁的,承諾和投入,它的作用體現在三個方面,首先它必須重視,人才和組織能力的建設,其次他必須要求其他主管,同樣對組織能力建設,予以高度重視,最后在遇到,困難和艱難的,決定的時候,他的堅持或者放棄,將決定組織能力的打造,是否會化為泡影,第二群人呢,是人力資源團隊,人力資源部直接和間接,掌握著人員配置,發展評估獎勵,信息傳遞的,是幫助總裁打造,組織能力,強有力的幫手,然而一些人力資源主管不,不論走到哪家公司,他都是按照,同樣的方式來辦事情,這種方法是不利于公司,打造組織能力的,因為每家公司,所處的環境戰略文化不同,所需要打造的組織能力,也有差異,因此,人力資源部需要從,本公司的戰略出發思考,讓公司在市場中,取得自身的組織能力是什么,第三群人是,直線主管,即使CEO再重視,組織和人才發展,人力資源部也設計和開發了,圍繞組織能力建設的工具,但是假如直線主管,不愿意投入時間和精力,去把這些落實,不愿意致力于,人才和團隊的發展,公司也是難以實現,期望的組織能力的,公司可以就組織能力建設,進行23天的,一個封閉的研討會,參與的人員要包括,總裁人力資源主管,和直線主管,這群人要就公司,要打造組織能力和,具體的行動方案,展開頭腦風暴,達成共識,而我們戰略人力資源規劃的,重點也是要優先考慮23種,主要的組織能力和,幾項人力資源的措施,在這里呢,我把它分成兩大類的問題,來幫助引導大家去做思考,我們從向外看和向內看,兩個方向,向外看,我們要去看一下,這五個方面的問題,后面會建議,你把它用海報的形式,寫在墻上,我們用漫游掛圖的方式來,引導大家進行一個討論,那么這五個問題,分別是從技術發展,客戶市場競爭對手,供應商以及其他的因素,而向內看呢,就是我們要去看,我們現有的內部資源,如何去支撐我們取勝,我們在產品上如何取勝,我們如何獲得新客戶,還有我們如何去,開拓新市場,以及我們如何超越我們的,競爭對手,這里呢,你可以考慮的是,結合企業的現有的,能力和市場環境去看,我們采用的是成本領先,還是技術領先,還是客戶導向的策略,我們是,更看重我們的服務,還是看重我們的速度,還是看重質量,便利性等等,那這里呢,列舉了一些公司,常見的組織能力,供大家參考,嗯這個后面因為都有相應的,一個釋義,你也可以自己,去創造一些詞語,一定要對它做出,相應的一個解讀,那接下來呢,你就需要去,規劃或者是說,打造你提煉你的企業,組織能力的關鍵詞,比如用戶導向,這個詞語,是我們需要的,組織能力的話,確定下來,我們就要去把,如何衡量這些能力,成功與否的標準,也就是對用戶導向,或者是創新,或者是品質等等,這些組織能力關鍵詞的,一個示意給確定下來,描述出來,那在組織能力的關鍵詞,以及的釋義都確定了之后呢,我們就可以來進行,人力資源的體系和,管理體系的設計了,包括了人員配置,發展評估獎勵,組織設計,信息傳遞方式等等,最終啊,你會輸出這樣的,一個模板,就是這樣的一個三角,把你企業的,組織能力的關鍵詞,一個,最多三個,寫到中間的部分,那么關于員工能力方面,你們要做什么,關于員工思維,員工治理,你們都要做什么,可以先寫到這里。

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